Hoe gebruikt u Design Thinking om vastgeroeste processen in uw organisatie los te wrikken?

Als innovatiemanager bij een bank, verzekeraar of gemeente kent u het gevoel ongetwijfeld: een briljant, klantgericht idee strandt in een moeras van interne procedures, compliance-eisen en departementale ‘koninkrijkjes’. De frustratie is groot, want u weet dat de wereld van uw klant sneller verandert dan uw organisatie kan bijbenen. De traditionele antwoorden – meer vergaderen, een nieuwe projectmanagementtool, een reorganisatie – leiden zelden tot de gewenste doorbraak.

Vaak wordt Design Thinking naar voren geschoven als de oplossing. De term roept beelden op van muren vol post-its en creatieve workshops. Hoewel deze elementen een rol kunnen spelen, reduceren ze de methode tot een oppervlakkige oefening. De ware kracht schuilt niet in de creatieve tools zelf, maar in hoe u ze inzet als strategisch en zelfs politiek instrument om de diepgewortelde weerstand binnen uw organisatie te navigeren en te ontmantelen.

Maar wat als de sleutel tot succes niet ligt in het perfect volgen van de vijf stappen, maar in het slim toepassen van de onderliggende principes om de menselijke en organisatorische barrières te slechten? De echte uitdaging is niet het bedenken van een goed idee, maar het creëren van de voorwaarden waarin dat idee kan overleven en gedijen binnen de complexe realiteit van een Nederlandse dienstverlenende organisatie.

Dit artikel biedt geen abstracte theorie, maar concrete strategieën. We duiken in de specifieke uitdagingen die u dagelijks tegenkomt en laten zien hoe u Design Thinking kunt gebruiken om niet alleen processen, maar vooral denkwijzen los te wrikken. Van het testen van een polis zonder IT-afdeling tot het overtuigen van de directie met de juiste taal: u krijgt de handvatten om van een vastgeroeste cultuur naar een dynamische, lerende organisatie te bewegen.

Om u een helder overzicht te bieden van de te bespreken strategieën, volgt hier de inhoudsopgave. Elk onderdeel behandelt een specifieke, herkenbare uitdaging en biedt een praktische, op Design Thinking gebaseerde aanpak.

Waarom uw interne processen niet aansluiten op de werkelijke beleving van de klant

Binnen banken, verzekeraars en gemeenten worden processen vaak ontworpen vanuit interne efficiëntie, risicobeheersing en wettelijke kaders. Een hypotheekaanvraag of de verlenging van een paspoort wordt gereduceerd tot een flowchart met doorlooptijden en service levels. Wat hierbij verloren gaat, is de emotionele achtbaan die de klant of burger ervaart: de onzekerheid tijdens het wachten, de frustratie bij onduidelijke communicatie, de opluchting bij een positief besluit. Uw procesdiagram meet de tijd, maar negeert de spanning.

De kern van het probleem is dat de ‘papieren’ werkelijkheid van uw proces niet overeenkomt met de geleefde realiteit van de eindgebruiker. Interne afdelingen zoals Legal, Compliance en IT fungeren vaak, onbewust, als ‘koninkrijkjes’ met hun eigen prioriteiten en taal, die een schaduw werpen over de klantervaring. Een juridisch dichtgetimmerde voorwaarde kan voor de klant een onoverkomelijk obstakel van wantrouwen zijn. Design Thinking dwingt u om deze discrepantie bloot te leggen.

Het startpunt is niet het optimaliseren van de bestaande stappen, maar het uitvoeren van empathie-interviews. Ga het gesprek aan, observeer en luister naar de verhalen achter de data. Een Customer Journey Map die niet alleen de processtappen en contactmomenten toont, maar ook de emoties, gedachten en pijnen van de klant visualiseert, is een onmisbaar instrument. Het maakt de abstracte ‘klant’ ineens een mens van vlees en bloed, wiens frustraties voelbaar worden voor elke stakeholder in de organisatie.

Hoe test u een nieuwe verzekeringspolis zonder deze eerst helemaal te bouwen?

De gedachte aan het ontwikkelen van een nieuwe verzekeringspolis roept direct beelden op van maandenlange projecten, complexe IT-integraties en eindeloze afstemming met de juridische afdeling. Voordat er ook maar één klant de nieuwe polis heeft gezien, zijn er al enorme investeringen in tijd en geld gedaan. Als het product vervolgens niet aansluit bij de klantbehoefte, is de schade aanzienlijk. Dit is waar service prototyping een radicale shortcut biedt.

In plaats van het product te bouwen, simuleert u de dienstverlening. Dit kan verrassend laagdrempelig. De ‘Concierge-test’ is een krachtige methode: één medewerker handelt het hele proces voor een handvol testklanten volledig handmatig af. Van het ‘genereren’ van een offerte (in Word) tot het ‘verwerken’ van een claim (via e-mail). Zo test u niet de technologie, maar de waardepropositie en de interactie. Welke vragen stellen klanten? Waar ontstaat verwarring? Welke informatie missen ze? Dit zijn inzichten van onschatbare waarde die u verkrijgt zonder ook maar één regel code te schrijven.

Een andere techniek is het gebruik van rollenspellen. Laat teamleden optreden als een kritische klant, of zelfs als een toezichthouder van de AFM of een klachtenbehandelaar van het Kifid. Dit legt de zwakke plekken in uw argumentatie en voorwaarden genadeloos bloot. Zelfs een simpele interactieve vragenlijst gebouwd in Typeform kan de dialoog van een aanvraagproces testen zonder dat de back-end bestaat. Deze aanpak is niet alleen sneller en goedkoper, maar verandert ook de mindset van ‘in één keer goed’ naar ‘snel leren en aanpassen’.

Deze methoden stellen u in staat om aannames over klantgedrag en -behoeften te valideren met minimale middelen. Zoals de case van Rituals toont, is het omarmen van co-creatie en snelle iteratie via een Design Sprint een bewezen manier om klantgerichte innovatie te versnellen, zelfs in grote Nederlandse organisaties. Het gaat erom de kern van de dienst te testen, niet de technische verpakking.

De methode om introverte medewerkers ook hun beste ideeën te laten delen

De traditionele brainstormsessie, een pijler van de Nederlandse overlegcultuur, is vaak een podium voor de snelste denkers en de meest extraverte sprekers. Goede ideeën van meer introverte of bedachtzame collega’s krijgen niet de kans om te rijpen of worden ondergesneeuwd door de dominante stemmen. Dit is een enorme verspilling van intellectueel kapitaal. De oplossing ligt in het veranderen van de dynamiek: van praten naar schrijven.

De brainwriting-methode is hiervoor een elegant en effectief instrument. Het principe is simpel: in plaats van ideeën direct te roepen, schrijft iedereen ze eerst in stilte voor zichzelf op, bijvoorbeeld op post-its. Pas daarna worden de ideeën verzameld, gegroepeerd en besproken. Deze stilte-fase creëert een gelijk speelveld. Status, welbespraaktheid en persoonlijke relaties spelen geen rol meer; alleen de kwaliteit van het idee telt. Dit is niet alleen prettiger voor introverte mensen, maar onderzoek toont aan dat mensen creatiever zijn wanneer ze zich kunnen afzonderen om na te denken, voordat ze de groepsdynamiek ingaan.

Tijdens de COVID-periode hebben veel Nederlandse teams de kracht van digitale tools hiervoor ontdekt. Digitale whiteboards zoals Miro, Mural of Jamboard maken anonieme, asynchrone bijdragen nog eenvoudiger. U kunt een ‘ideeënmarktplaats’ opzetten waar iedereen anoniem ideeën kan posten en met ‘stem-dots’ kan aangeven welke concepten de meeste potentie hebben. Een andere techniek is het roteren van rollen, waarbij stillere teamleden expliciet de rol van gespreksleider of samenvatter krijgen, wat hen een formele spreekrol geeft.

Door de ideeëngeneratie los te koppelen van de plenaire discussie, geeft u elk brein in de kamer de kans om op zijn eigen tempo en manier bij te dragen. Een simpele regel als ‘iedereen schrijft eerst 5 minuten in stilte’ kan de uitkomst van een sessie al drastisch verbeteren en leiden tot ideeën die anders nooit het levenslicht hadden gezien.

Hoe creëert u een veilige omgeving waarin experimenteren (en mislukken) mag?

Innovatie vereist experimenten, en experimenten brengen het risico van mislukking met zich mee. In de risicomijdende cultuur van veel banken, verzekeraars en overheden is het adagium echter ‘voorkomen is beter dan genezen’. Het resultaat is dat medewerkers terughoudend zijn om nieuwe dingen te proberen uit angst om afgerekend te worden op een fout. Een ‘veilige omgeving’ creëren is meer dan een poster ophangen met de tekst “mislukken mag”. Het vereist een fundamentele shift naar psychologische veiligheid.

Psychologische veiligheid is de gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Dit betekent dat teamleden zich vrij voelen om ideeën te opperen, vragen te stellen, zorgen te uiten en fouten toe te geven, zonder angst voor vernedering of straf. Dit ontstaat niet vanzelf; het moet actief worden gecultiveerd door leiderschap en teamstructuur.

Een krachtige manier om dit te bereiken is het opzetten van multidisciplinaire teams die buiten de reguliere hiërarchie opereren. De case van het NEXT-team binnen NN Group is hier een uitstekend Nederlands voorbeeld van. Door experts uit IT, HR, Facility Management en Communicatie samen te brengen, ontstaat een team met een gezamenlijke missie (in hun geval de Employee Experience verbeteren) waar de focus ligt op samen leren en creëren. Binnen zo’n context is een mislukking geen individuele fout, maar een gezamenlijke leerkans voor het hele team.

Het management speelt hierin een sleutelrol. Het gaat om het expliciet toekennen van een ‘experimenteerbudget’ (in tijd en geld), het vieren van ‘slimme mislukkingen’ (experimenten waar veel van geleerd is) en het beschermen van het innovatieteam tegen de druk van de ‘business as usual’. Door een duidelijke, afgebakende ruimte te creëren voor experimenten, geeft u het signaal af dat binnen deze muren andere regels gelden. Dit maakt de weg vrij voor de gedurfde ideeën die nodig zijn voor een echte doorbraak.

De ‘Valley of Death’ in innovatie: hoe zorgt u dat een goed idee niet sterft in de pilotfase?

U heeft het meegemaakt: een pilot was een daverend succes. Klanten waren enthousiast, het team was trots. Maar dan… stilte. Het idee komt nooit tot een volledige implementatie. Het sterft in wat bekend staat als de ‘Valley of Death’: de verraderlijke overgangsfase van een succesvol experiment naar een opgeschaalde, geïntegreerde oplossing. Dit gebeurt omdat de taal, de stakeholders en de budgetten van de pilotfase en de implementatiefase twee verschillende werelden zijn.

In de pilotfase spreekt u de taal van klantenthousiasme en potentie. Voor de implementatiefase moet u de taal van de directiekamer spreken: ROI, KPI’s en risicoreductie. U moet de ‘zachte’ winst van de pilot vertalen naar ‘harde’ cijfers. “Klanten zijn blij” wordt “Een potentiële reductie van 15% in onboarding-tijd” of “Een verwachte stijging van de NPS met 5 punten”. Het is cruciaal om stakeholders uit de implementatiefase (zoals Legal, IT Security en Finance) al vroeg in het proces te betrekken, niet als poortwachters, maar als adviseurs. Zo bouwt u aan ambassadeurschap en anticipeert u op toekomstige hordes.

De onderstaande tabel, gebaseerd op een analyse van succesfactoren, illustreert de verschuivingen die nodig zijn om de kloof te overbruggen.

De overdracht zelf is een kritiek moment. Zorg voor een ‘warme’ overdracht waarbij de projectleider van de pilot nog minstens een maand overlapt met het implementatieteam om kennis en enthousiasme over te dragen. Het succesvol navigeren van deze fase bewijst de strategische waarde van Design Thinking. Zoals een onderzoek van Harvard Business Research stelt:

Design Thinking is dé manier om verandering aan te brengen in de waardeketen van jouw organisatie.

– Harvard Business Research

Dit is waar Design Thinking zijn ultieme belofte waarmaakt: niet alleen betere ideeën, maar daadwerkelijke, geïmplementeerde verandering die waarde creëert.

Hoe organiseert u een brainstormsessie waar zowel de wethouder als de buurvrouw naar luistert?

Of het nu gaat om een interne sessie met de CFO en een klantenservicemedewerker, of een publieke sessie met een wethouder en een bezorgde buurvrouw: het bij elkaar brengen van stakeholders met totaal verschillende achtergronden, belangen en jargon is een enorme uitdaging. De wethouder denkt in beleidskaders, de buurvrouw in de veiligheid van haar straat. Hoe zorgt u ervoor dat zij niet langs elkaar heen praten, maar samen tot een gedragen oplossing komen?

Een standaard brainstorm met de vraag “Hoe kunnen we de wijk verbeteren?” leidt vaak tot een kakofonie van meningen. Een veel effectievere methode is de ‘omgekeerde brainstorm’. Start met de vraag: “Hoe kunnen we dit proces gegarandeerd laten mislukken?”. Deze insteek voelt speels, verlaagt de drempel en brengt op een niet-confronterende manier alle potentiële risico’s en pijnpunten op tafel. De wethouder noemt ‘onvoldoende budget’, de buurvrouw ‘slechte communicatie’. Plotseling is er een gedeeld beeld van de gevaren die vermeden moeten worden.

Visualisatie is een andere sleutel. In plaats van abstracte discussies, werkt u met een grote, visuele Customer Journey Map van bijvoorbeeld een vergunningaanvraag. Laat de deelnemers met emoticons de emoties op elk punt markeren en met post-its de kosten en tijd per stap inschatten. Dit maakt de impact van bureaucratie direct voelbaar. De wethouder ziet niet alleen een processtap, maar ook de frustratie en het tijdverlies die deze veroorzaakt voor de burger.

Om de verschillende perspectieven echt te benutten, kunt u werken met empathy maps voor interne stakeholders. Geef de deelnemers de opdracht om ideeën te beoordelen vanuit een specifieke rol: “Kijk hiernaar als de CFO, wat is je grootste zorg?” of “Beoordeel dit als de klant, wat is je eerste reactie?”. Door deelnemers letterlijk in andermans schoenen te dwingen, doorbreekt u het vastgeroeste denken vanuit de eigen functie en creëert u een gemeenschappelijke taal gericht op het oplossen van het probleem.

Post-its of Trello: wat werkt beter voor een team dat niet de hele dag achter een scherm zit?

De realiteit van veel zakelijke dienstverleners is dat niet iedereen de hele dag achter een bureau zit. Accountmanagers zijn onderweg, inspecteurs zijn in het veld, en zorgmedewerkers zijn bij cliënten. Hoe betrekt u hen effectief bij een innovatieproces? De keuze tussen fysieke tools zoals post-its en digitale tools zoals Trello of Miro is hierbij geen kwestie van voorkeur, maar van strategie.

Het is een misvatting dat creativiteit alleen gedijt in fysieke ruimtes. Hoewel de CEO van Philips tijdens de pandemie stelde dat het creatieve brein in lockdown zat, wijst onderzoek juist uit dat de afzondering van thuiswerken ook creativiteit kan bevorderen. De sleutel is niet het ‘of/of’, maar het ‘en/en’: een hybride aanpak die het beste van beide werelden combineert. De uitdaging is om de input van het ‘niet-bureauteam’ naadloos te integreren met de digitale workflow van het kantoorteam.

Dit vraagt om slimme, laagdrempelige oplossingen. Een accountmanager kan onderweg via een spraak-naar-tekst functie in WhatsApp een idee inspreken, dat later door een teamlid wordt getranscribeerd naar een digitaal whiteboard. Een fysieke brainstormsessie kan worden afgesloten met het maken van hoge-resolutie foto’s van de whiteboards, die vervolgens worden geïmporteerd in Miro, zodat het team er asynchroon op kan verder werken.

Werken met asynchrone deadlines is hierbij essentieel. Geef het team bijvoorbeeld 24 uur de tijd om bij te dragen aan een bepaalde vraag. Dit geeft de accountmanager de kans om ’s avonds in het hotel zijn input te geven en de parttime werkende collega om op haar werkdag aan te haken. Het gaat erom de samenwerking aan te passen aan de realiteit van het team, in plaats van het team in het keurslijf van een 9-tot-5 kantooritme te dwingen.

Hoe kunt u als burger via een Stadslab invloed uitoefenen op de inrichting van uw wijk?

De principes van Design Thinking zijn niet beperkt tot de muren van een kantoor. Steeds vaker worden ze ingezet in het publieke domein, bijvoorbeeld via een ‘Stadslab’, om burgers direct te betrekken bij complexe maatschappelijke vraagstukken. Denk aan de herinrichting van een plein, de aanpak van zwerfafval of de energietransitie in een wijk. Dit zijn typische ‘wicked problems’: problemen waarbij de oorzaak, de context en de oplossing niet eenduidig zijn.

Traditionele inspraakavonden verzanden vaak in een platform voor de ‘usual suspects’ met de luidste stem. Een Stadslab dat werkt volgens de Design Thinking-methode pakt dit anders aan. Het start niet met een kant-en-klare oplossing van de gemeente, maar met een open vraag en een gezamenlijk onderzoek. Als burger wordt u niet gevraagd om te reageren op een plan, maar om co-creator te worden van de oplossing.

Door samen met ambtenaren, ondernemers en andere bewoners de problemen in de wijk te observeren, interviews af te nemen en de ‘pijnpunten’ in kaart te brengen, ontstaat een diep, gedeeld begrip van de situatie. Dit is de basis voor bottom-up innovatie. De oplossingen die hieruit voortkomen, zoals een buurt-app voor het delen van gereedschap of een tijdelijke ‘pop-up’ speeltuin op een braakliggend terrein, zijn vaak praktischer en creatiever dan wat er vanachter een bureau bedacht kan worden.

Het grote voordeel van deze aanpak is dat het draagvlak direct in het proces wordt ingebakken. Omdat burgers, ambtenaren en andere stakeholders vanaf het begin samen optrekken, voelt de uiteindelijke oplossing als een gezamenlijk eigendom. Dit vergroot de kans op een succesvolle en duurzame implementatie aanzienlijk. Voor u als burger is deelnemen aan een Stadslab de meest effectieve manier om niet alleen uw stem te laten horen, maar om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op de leefbaarheid van uw eigen omgeving.

Nu u de strategische waarde van Design Thinking heeft gezien, van het blootleggen van klantfrustraties tot het betrekken van burgers, is de volgende stap aan u. Begin klein. Kies één vastgeroest proces of één hardnekkig probleem binnen uw team en pas een van de hier beschreven technieken toe. Organiseer een brainwriting-sessie, bouw een laagdrempelig prototype of breng de emotionele klantreis in kaart. Door de kracht van deze aanpak op kleine schaal te demonstreren, bouwt u het momentum en het vertrouwen om de grotere, systemische veranderingen in uw organisatie aan te jagen.